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浅谈岗位评估的原理及评估方法

  岗位评估(岗位评价),又称职位评估或岗位测评,是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点:一是“对岗不对人”,即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位,而不是任职者;第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值,而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准,对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得出各个岗位的量值,使岗位之间有对比的基础;第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判,然后根据评定结果再划分出不同的等级。

  在一个企业中,岗位名称很多,人们常常需要确定一个岗位的价值,比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系,进行科学规范的管理,就必须进行岗位评价,使岗位级别明确。通过评价,可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低,使工作性质、工作职责一致,把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级,这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时,具有统一尺度和标准。

  同时,岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意,各类工作与企业对应的报酬相适应,使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的效率发展。

  另外,岗位评估是岗位工资的重要基础,可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快,企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化,所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜,应代之以技能为基础的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看,目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分,也是技术难度最大的部分。因此,岗位评价依然有它存在的价值,如果在设计薪酬体系时,把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用,就可以取得更好的效果。

  岗位评估的原则

  岗位评价必须遵循以下原则:

  系统原则。所谓系统,就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统,而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征:整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。

  实用性原则。岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发,选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素,使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中,特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作,以提高岗位评价的应用价值。

  标准化原则。岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定,在规定范围内,作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

  能级对应原则。管理系统中,各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别,把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去,各占其位,各显其能,这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小,是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位,能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级,人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位,这就叫做人尽其才,各尽所能。

  一般来说, 一个组织或单位中,管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言,管理三角形一般可分为四个层次:决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同,而且标志着4大能级差异。同时,不同能级对应有不同的权力,物质利益和精神荣誉,而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样,才能获得最佳的管理效率和效益。

  优化原则。谓优化,就是按照规定的目的,在一定的约束条件下,寻求最佳方案。上至国家、民族,下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存,都会有自己的发展条件,只要充分利用各自的条件发展自己,每个工作岗位,每个人都会得到应有的最优化发展,整个企业也将会得到最佳的发展。因此,优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上,还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上,甚至落实到每个人身上。

  岗位评估的方法

  常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。

  岗位参照法。顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是:①成立岗位评估小组;②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可;④将②、③选出的岗位定为标准岗位;⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整;⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

  岗位排列法。岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

  岗位分类法。分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。

  因素比较法。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为:①成立岗位评估小组;②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件;③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位;④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表;⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表;⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资。

  因素计点/评分法。因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点(分),以建立评价标准。之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐。

  海氏评估法。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

  利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

  从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型:

  ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

  ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。如会计、人事等职能干部。

  ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

  通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100%.

  举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

  当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,世界五百强企业近三分之一的企业采用此方法。

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